Lean Manufacturing

Gospodarka w Polsce, jak i na świecie, przeżywa teraz trudny okres związany z sytuacją epidemiczną. Większość zakładów produkcyjnych przechodzi kryzys związany z koniecznością redukcji zatrudnienia, co spowodowane jest mniejszymi zamówieniami od klientów. Ucierpieli na tym nie tylko odbiorcy końcowi tacy jak konsumenci produktów, ale i dostawcy komponentów do produkcji. Sytuacja na rynku przemysłowym zaczyna powoli wracać do normy za sprawą rozwiązań rządowych polegających na sukcesywnym odmrażaniu gospodarki. Pomimo założenia, że jest to „powrót do normalności”, niektóre zakłady muszą się zmierzyć z nową organizacją pracy w procesach produkcyjnych za pomocą zasobów personalnych ograniczonych z powodu zwolnień pracowników. Pomocnym rozwiązaniem w tej sytuacji może być reorganizacja stanowisk pracy wykorzystująca metodę Lean Manufacturing. Jednym z elementów filozofii Lean Manufacturing jest pojęcie wartości dodanej. Wartość dodana to wszystkie czynności w procesie produkcyjnym zmieniające materiały wejściowe takie jak komponenty czy surowce w wyrób gotowy lub usługę. Aby jednak procesy produkcyjne mogły zostać zoptymalizowane, koniecznym jest przypomnienie sobie, na jakich fundamentach optymalizacja systemu została oparta.

Każdy proces produkcyjny generuje powstawanie:

  • wyrobów niezgodnych,
  • dodatkowych operacji nie przynoszących wartości dodanej,
  • zbędnego ruchu transportowego,
  • zbędnego ruchu pracowników,
  • gromadzenia zapasów w postaci komponentów, półproduktów czy wyrobów gotowych,
  • nadprodukcji,
  • przestojów.

Siedem powyższych terminów to 7 typów strat, wiążących się bezpośrednio z określeniem marnotrawstwa wywodzącego się z japońskiego słowa „muda”, co tłumaczone jest jako „bezużyteczny” lub „zbędny”. Nie jest to jedyne sformułowanie, które w tym procesie występuje. Obok „mudy” są również: „mura”, czyli „nieregularność” oraz „muri”, które oznacza „nadmierne obciążenie pracą”. Może się zdarzyć taki model pracy w organizacji, że około 90% wykonywanych czynności stanowią straty. Dodatkowa praca pracowników oraz nieprzemyślane procesy zachodzące w łańcuchu produkcji przekładają się wprost na niepotrzebne czynności. Wyeliminowanie marnotrawstw może doprowadzić do ogólnej poprawy kondycji przedsiębiorstwa w zakresie organizacji samej pracy, jak i kosztów z tym związanych. W kontekście poprawy organizacji pracy na produkcji istotne jest znalezienie zbędnych, bezsensownych ruchów, czynności wykonywanych przez pracownika np. przy pomocy diagramu spaghetti i ich optymalizacja a następnie wdrożenie w życie nowych procedur poprzez ustandaryzowanie pracy.

Jednym ze skutecznych rozwiązań poprawy organizacji pracy jest zastosowanie metody 5S, która w firmach nie jest nowym standardem, ale często jej podstawy merytoryczne nie są przestrzegane, przez co praca staje się utrudniona. Metoda 5S ma na celu wdrożenie i utrzymanie wysokiej jakości pracy oraz przyczynianie się do jej doskonalenia. Może być stosowana w organizacjach o charakterze przemysłowym, jak i usługowym. Skuteczność tej metody zależy od jej dokładnego wprowadzenia w strukturę pracy poprzez 5 kroków takich jak:

  • Sortowanie (z jap. Seiri),
  • Systematykę (z jap. Seiton),
  • Sprzątanie (z jap. Seiso),
  • Standaryzację (z jap. Seiketsu),
  • Samodyscyplinę (z jap. Shitsuke).

Kolejnym elementem reorganizacji pracy jest wprowadzenie metody Kanban, która polega na wyprodukowaniu dokładnie takiej ilości wyrobów, jaka została zamówiona przez klienta. W ten sposób można zredukować ilości zapasów do niezbędnego minimum w każdym obszarze produkcji poprzez umiejętne zarządzanie materiałami, komponentami, wyrobami w toku produkcyjnym, jak i wyrobami gotowymi. Głównym założeniem metody Kanban jest tak zwany system ssący, czyli wyciąganie materiałów czy półkomponentów tylko w takich ilościach, jakie są potrzebne w danym procesie. Określenie tej metody słowem Kanban pochodzi z języka japońskiego. Słowa „kan” i „ban” można przetłumaczyć jako „widoczny” oraz „kartka papieru”. Metoda Kanban to wizualizacja procesu w postaci tablic kanbanowych. Metoda Kanban stosowana może być zarówno do procesów prostych, jak i skomplikowanych. Powiązaną metodą do zarządzania stanami magazynowymi jest metoda Just-In-Time, która w dosłownym tłumaczeniu oznacza „dokładnie na czas”. Podstawowym jej założeniem jest dostarczenie komponentów czy materiałów dokładnie w takim czasie, jaki jest wymagany. Co też przekłada się na zmniejszenie zapasów, optymalizację dostaw oraz tym samym zmniejszenie kosztów procesu produkcyjnego. Konieczne jest rozgraniczenie postępowania typu push, czyli produkowanie przez każdą komórkę jak największej ilości wyrobów i tym samym tworzenie dużej ilości zapasów od pull, co jest zupełnie odwrotnym postępowaniem, czyli wprowadzeniem do firmy tylu komponentów, ile jest w danym momencie potrzebnych. Pracując według rozwiązania typu pull, firmy starają się przewidzieć zapotrzebowanie na dany wyrób w danej jednostce czasowej. Zastosowanie takiego rozwiązania powoduje większą elastyczność pracy, jak i unikanie problemów z magazynowaniem. Just-In-Time, Kaizen oraz Jidoka w literaturze są określone jako Heijunka czyli sterowanie zleceniami produkcyjnymi, tak aby korzyść dla organizacji była jak największa.

Innym elementem, bez którego nie byłoby możliwe doskonalenie procesów, jest TPM (z ang. Total Productive Maintenance), tłumaczone na język polski jako całkowite produktywne utrzymanie ruchu maszyn. TPM służy do zapewnienia maksymalnej efektywności maszyn i urządzeń. Efektywność ta rozumiana jest jako maksymalne wykorzystanie dostępnego czasu maszyny do produkcji wyrobów wysokiej jakości. Zwiększenie stabilności procesów, jak i wydłużenie okresu eksploatacji, obniżenie kosztów utrzymania maszyn i urządzeń produkcyjnych to główny cel TPM. Jednym ze składowych elementów obniżenia kosztów związanych z utrzymaniem maszyn i urządzeń jest metoda SMED (z ang. Single Minute Exchange of Die). SMED jest narzędziem, które umożliwia wykonanie przezbrojenia i ustawienie maszyny w czasie krótszym niż 10 min. Jeśli w organizacji zostanie podjęta decyzja odnośnie rozpoczęcia działań według metody SMED, koniecznym jest wybranie pilotażowego stanowiska maszynowego, na którym będą przeprowadzane prace.

Celem takiego podejścia jest zaznajomienie uczestników z zasadami techniki SMED. W przypadku przeprowadzania analizy na większej liczbie maszyn, proces skrócenia czasu przezbrojeń może nie przynieść oczekiwanego rezultatu. Etapy wdrażania techniki SMED są podzielone na cztery kroki:

  • Krok 1 – to analiza stanu obecnego na wybranej maszynie. Zebrane informacje poprzez przeprowadzenie filmowania pracy pracowników i ich czynności posłużą do przyszłej analizy.
  • Krok 2 – to podział działań na przezbrojenia wewnętrzne i zewnętrzne. Czyli te, które można wykonać bez wyłączania maszyny oraz kiedy maszyna musi zostać wyłączona.
  • Krok 3 – to przekształcenie przezbrojeń wewnętrznych i zewnętrznych.
  • Krok 4 – to wprowadzanie usprawnień organizacyjnych, logistycznych, które znacznie przyśpieszą proces przezbrojenia wraz z ułożeniem narzędzi czy zmianą ich sposobu składowania.

Metoda Kaizen popularnie nazywana metodą małych kroków. Cała koncepcja polega na robieniu jak najmniejszych kroków, aby osiągnąć zamierzony cel. Metodę można zastosować praktycznie w każdej dziedzinie. Konsekwentne jej wdrażanie może zmieniać nawyki, co poprawi funkcjonowanie danego procesu. W tej metodzie wyróżnia się 10 zasad Kaizen:

  • Problemy stwarzają możliwości
  • Pytaj 5 razy “Dlaczego?” (Metoda 5 Why)
  • Bierz pomysły od wszystkich
  • Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia
  • Odrzucaj ustalony stan rzeczy
  • Wymówki, że czegoś się nie da zrobić, są zbędne
  • Wybieraj proste rozwiązania, nie czekając na te idealne
  • Użyj sprytu zamiast pieniędzy
  • Pomyłki koryguj na bieżąco
  • Ulepszanie nie ma końca

Jak zatem zacząć szukać rozwiązania na skuteczne wprowadzenie metody Lean Manufacturing? W pierwszej kolejności powinniśmy zwrócić uwagę na to, co nas denerwuje w pracy w odniesieniu do jej wykonywania. Nie możesz znaleźć miejsca na poprawne wykonanie pracy? Przepływ procesu musza Cię do przenoszenia komponentów, wyrobów kilka razy w to samo miejsce? Musisz chodzić kilkanaście razy w ciągu dnia po schodach przenosząc dokumenty? Zacznij zwracać uwagę na to, co Ci utrudnia pracę. Rozejrzyj się wokół miejsca wykonywanej pracy, zaobserwuj, w jaki sposób odbywają się transporty wewnętrzne, co można byłoby poprawić w trakcie naprawy maszyny? Czy rutyna nie wkradła się do Twoich czynności? Być może istnieje już system Kaizen w organizacji odnośnie wprowadzania działań doskonalących, a jeśli nie, to czas go stworzyć i skrupulatnie krok po kroku wdrażać podejście szczupłej produkcji w Twojej organizacji.

Share on facebook
Udostępnij na Facebooku
Share on linkedin
Udostępnij w LinkedIn